Cómo mejorar la visibilidad operativa con indicadores en tiempo real

Existen los dashboards, los indicadores y los reportes que llegan por correo. Sin embargo, muchas operaciones siguen enterándose de los problemas cuando el impacto ya ocurrió.

Horas extra que se descubren cuando el turno terminó, ausentismo que aparece cuando ya hubo que reorganizar equipos u horarios, desviaciones de SLA que se confirman cuando la experiencia del cliente ya fue impactada e incluso errores de nómina que se detectan recién al momento de liquidar.

En ningún momento hubo una falta de datos. El problema fue que los datos llegaron tarde.

El desafío no suele ser la falta de información, sino la falta de visibilidad operativa. Aunque ambos conceptos suelen utilizarse como sinónimos, no significan lo mismo.

La información permite entender lo que pasó. La visibilidad permite entender lo que está pasando y actuar antes de que el impacto se vuelva irreversible.

El KPI suele considerarse preciso en base a la calidad del cálculo, es decir, si entrega el dato correcto. Pero muchas veces, la misma exigencia que existe para calcularlo no existe para otro aspecto igual de importante: el potencial que tiene ese dato para cambiar el resultado final.

Un indicador puede ser completamente correcto y, aun así, ser prácticamente inútil para la operación.

En la mayoría de los casos, la diferencia entre una operación que detecta los desvíos a tiempo y otra que reacciona cuando el impacto ya ocurrió está en cómo fluye la información y en el momento en que esa información llega a quienes deben tomar decisiones.

Existen algunos principios que ayudan a construir esa visibilidad. No son reglas rígidas ni una lista definitiva, pero sí características que suelen compartir las operaciones con mayor capacidad para anticiparse a los problemas en lugar de simplemente analizarlos después.

Principio 1. Todo KPI tiene una ventana de utilidad

Cada métrica tiene un momento en el que genera valor. Después de ese momento, sigue siendo información válida, pero deja de servir para intervenir.

Es como recibir el pronóstico del clima una vez terminada la tormenta. La información puede ser precisa, pero ya no cambia ninguna decisión. En las operaciones sucede exactamente lo mismo.

Existen ejemplos muy claros en los siguientes escenarios:

• Se puede ver el reporte de horas extra con la intención de analizar costos, pero ese reporte no evita que las horas se hayan generado.
• El ausentismo consolidado del día anterior permite analizar tendencias y justificar desviaciones, pero no ayuda a reorganizar la cobertura cuando las ausencias comenzaron.
• El SLA diario explica cómo terminó la jornada, pero no permite recuperar los intervalos donde el servicio cayó.

Estos indicadores tienen valor, pero lo que cambia según la perspectiva es el tipo de valor. Pasan de ser herramientas de gestión a herramientas de análisis.

Ambas son necesarias, pero un indicador histórico no permite tomar decisiones operativas en tiempo real porque no fue diseñado para eso.

Principio 2. La velocidad del dato importa tanto como el dato

El problema no está necesariamente en la herramienta de Business Intelligence. Los dashboards muestran exactamente la información que reciben.

Si los datos deben recorrer un camino demasiado largo antes de llegar al indicador, es ahí donde está la oportunidad para revisar el proceso y entender en qué momento deja de servir como herramienta para tomar decisiones en tiempo real.

Por ejemplo, una ausencia puede recorrer este camino:

Empleado comunica ausencia → Supervisor aprueba → Recursos Humanos la registra → WFM actualiza planificación → Payroll recibe la novedad → Data consolida la información → El dato aparece en el dashboard.

Este proceso puede llevar horas o incluso días. Mientras tanto, la operación sigue funcionando con una realidad distinta a la que muestran los indicadores.

Y eso obliga a los equipos a tomar decisiones utilizando llamadas, correos, chats o planillas paralelas.

Paradójicamente, cuanto más madura parece la infraestructura tecnológica, más invisible puede volverse este retraso.

Con un dashboard que funciona y datos correctos, el foco debería estar en el tiempo que tardan en encontrarse.

Principio 3. Información no es lo mismo que visibilidad

Tener información no significa necesariamente tener visibilidad. La visibilidad permite entender lo que está sucediendo mientras todavía existe margen para actuar.

Tener visibilidad permite gestionar la operación, no solamente utilizar la información para explicar lo que pasó.

Por ejemplo, el abandono de llamadas al cierre del día anterior fue del 11%. Ese dato sirve para analizar tendencia, comparar contra el objetivo y preparar un deck de resultados. Sin embargo, no permite modificar lo que sucedió durante el día anterior.

Una operación con visibilidad puede detectar, a los 15 minutos de incremento del abandono, que algo cambió. En ese momento puede redistribuir habilidades, mover agentes entre campañas, solicitar disponibilidad adicional, modificar prioridades o incluso informar preventivamente al cliente para aliviar el impacto en la experiencia.

El dato puede ser el mismo que luego alimentará el dashboard al cierre. La diferencia está en el momento en el que aparece y en si todavía puede utilizarse para tomar decisiones.

Las organizaciones mejor establecidas no buscan solamente tener más información. Buscan reducir el tiempo entre lo que sucede en la realidad y el momento en el que se pueden tomar decisiones críticas para tener mayor control sobre el resultado final.

Principio 4. Priorizar indicadores accionables

Un proyecto puede contar con numerosos indicadores de performance, pero no todos son accionables en tiempo real.

El presupuesto mensual o la rotación son importantes, pero no son elementos que se revisan para tomar decisiones intradía.

El foco debería estar en identificar cuáles son los indicadores que influyen sobre decisiones que todavía pueden modificarse.

En contact centers, algunos de los más relevantes suelen ser:

• Cobertura planificada vs. real por intervalo.
• Ausentismo durante la jornada.
• Adherencia de los agentes.
• Cambios de turno aprobados.
• Capacidad disponible.
• Horas extra proyectadas.
• Backlog de contactos pendientes.
• Ocupación por skill o campaña.
• Nivel de servicio por intervalo.
• Volumen de interacciones esperado vs. real.

Cuando estos datos están disponibles en tiempo real, permiten tomar decisiones antes de que aparezcan las consecuencias.

El planteo de una organización no debería ser solamente qué se puede medir, sino sobre qué indicadores se puede intervenir.

Principio 5. Actuar antes de que aparezca el costo

Cuando los datos llegan a tiempo para tomar decisiones, el equipo también necesita flujos de trabajo claros para saber no solo sobre qué actuar, sino también cuándo hacerlo.

No alcanza con ver que el abandono de llamadas comienza a incrementar. Es necesario saber en qué momento se puede redistribuir tareas, reorganizar staffing entre campañas o empezar a pedir horas extra.

Poder conectar el costo potencial de las horas extra con el presupuesto, o los posibles penalties por no alcanzar los objetivos, es parte de la capacidad de control operativo.

Ante un resultado final, solo queda explicar y justificar. Eso deja a la operación en un lugar reactivo, en lugar de preventivo.

¿Cómo empezar a mejorar la visibilidad operativa?

No se trata necesariamente de construir un nuevo dashboard, sino de reducir la distancia entre el evento operativo y la decisión.

El primer paso es revisar el tiempo de actualización de los indicadores y los procesos que impulsan a quienes toman decisiones a poder hacerlo en el momento correcto.

Una vez definidos los indicadores que pueden modificarse mediante acción en tiempo real, es necesario analizar el camino de los datos con las distintas áreas involucradas para asegurar que todos estén trabajando sobre una misma realidad operativa.

Las excepciones deberían aparecer apenas suceden. Todo aquello que afecte la disponibilidad debería actualizarse inmediatamente.

Cuando estos elementos están establecidos, el KPI deja de ser un número y se convierte en un disparador de decisiones.

En resumen, los KPIs siguen siendo una de las herramientas más valiosas para gestionar una operación, pero su valor se potencia cuando llegan a tiempo para permitir la toma de decisiones.

Un buen KPI no debería limitarse a contar lo que pasó. Debería llegar con tiempo suficiente para cambiar lo que todavía puede pasar.

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