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Pricing para BPOs: cómo estimar el costo de un call center para una RFP

Autor Invitado: Diego Malat

Estimar el costo de un call center es un proceso que a menudo genera cuestiones en los stakeholders involucrados en un proceso de tercerización de servicios. Existen algunas preguntas que resuenan a la hora de enfrentarse a este momento:

¿Cuál es el mejor método de contratación cuando debo tercerizar mi negocio?¿Cómo le pagamos al proveedor? ¿Lo penalizamos? ¿Lo bonificamos?

¿Qué debo tener en cuenta a la hora de analizar un RFP?¿Qué nos pedirán? ¿Qué significa la hora que nos quieren pagar? ¿Por qué nos piden X si no nos dan Y?

Estos son interrogantes comunes tanto a quienes deben construir un modelo de contrato que asegure una atención adecuada para sus usuarios, a un costo adecuado, como a aquellos que ofrecen sus servicios como proveedores y deben poder dar cuenta de los requisitos contractuales.

Para solventar estas dudas y ayudar en el proceso de pricing para BPOs, a continuación puntuo aspectos que se deberían considerar a la hora de analizar una RFP y fijar los costos contractuales.

¿Qué factores considerar en una RFP (request for proposal)?

Modelos contractuales

En la industria de los centros de contacto existen muchos modelos contractuales. Pero, ¿cuál es el mejor? No existe respuesta categórica a esa pregunta, o como nos gusta decir en esta industria: no hay un benchmark. Por eso la idea a desarrollar tiene que ver con dejar claras algunas pautas que puedan ayudar a elegir lo mejor para ambas partes y que la relación Cliente – Proveedor sea de win-win.

Generalmente, los Tercerizadores y los Proveedores tienen diferentes métodos de cotización, que dependen de uno o más de los siguientes aspectos

• Geografía: dónde se desarrollará la Operación.
• Deseo del Cliente: qué quiero brindarle a mis Usuarios.
• Tipo de Transacción o Unidad de Facturación
• Duración del Contrato

Costos

Una cotización exitosa es aquella que le sirva a ambas partes. No es una novedad que la Tercerización es un negocio, por lo que quién terceriza debe poder ahorrar dinero y quién se presenta a una licitación debe poder ganarlo. En el medio, garantizando los requisitos de atención que requieren los Usuarios. Para poder armar una buena cotización / precio con esta lógica de negocio, se deben tener en cuenta algunos puntos como base a la hora de armar y de analizar los precios. A esos puntos los vamos a llamar Costos y los vamos a dividir en Fijos y Variables.

Ante todo, definamos costo: gasto económico ocasionado para producir algún bien. Los dividimos en:

Costos Fijos, definidos como aquellos que generalmente no son sensibles a pequeños cambios de los niveles de actividad de una empresa, como ejemplo:

• Instalaciones
• Equipamientos
• Mobiliario
• Tecnología
• Seguros
• Gerencias Seniors

Costos Variables, aquel que se modifica de acuerdo a las variables de producción, y podemos citar como ejemplos:

• Costo de Mano de Obra hasta Jefaturas
• Requisitos de Calidad
• Requisitos de Formación
• Costos de Telecomunicaciones
• Premios y Penalidades

La mano de obra es casi siempre el costo más alto, pero los costos fijos no son insignificantes. Hay determinadas cosas que pueden hacer los clientes contratantes para ayudar a los proveedores a reducir estos costos, por ejemplo, permitiéndoles a los proveedores manejar el trabajo no telefónico principalmente durante las horas de menor actividad, proporcionando datos de previsión fiables, etc. Y del lado de los proveedores siempre se debe focalizar en la eficiencia y tener medido para poder gestionarlo al “costo por unidade”.

Al final siempre, las cotizaciones dependen de la base de cálculo que se apoya en las estructuras de costos de las compañías.

Una vez entendida la base de cálculos para formar un precio, podemos definir cuál es la modalidad contractual ideal para nuestro negocio.

» Sabe más sobre cómo relacionar costos y facturación

¿Cómo definir la modalidad contractual ideal para nuestro negocio?

Veremos a continuación algunos ejemplos de estas modalidades y sus respectivos pros y contras:

Contrato a Personal Fijo / Costo Extra

El Cliente Contratante prefiere tomar un número fijo de personal para horas establecidas. Por ejemplo: 5 personas a 10 horas por día, 5 días a la semana.

PROS

• Costos predecibles
• Fácil de modificar
• Sin variación de volumen

CONTRAS

• No incentiva al proveedor a ser más eficiente.
• Niveles de servicio muy variables y que cambian con el volumen.
• Tiende a ser costoso.

Contrato de Costo por Minuto

En este caso el Cliente Contratante paga por minuto / segundo, usualmente hasta un máximo # de minutos / segundos por transacción.

PROS

• Los costos totales varían con el volumen.
• Por lo general se obtienen tarifas más bajas para volúmenes más altos.
• Fácil de comparar y de entender.
• Con un tiempo de tope por transacción, se obliga al proveedor a gestionar la eficiencia de cada transacción.

CONTRAS

• No focaliza al proveedor a trabajar en call avoidance es decir a reducir las llamadas duplicadas, o a alcanzar una alta tasa de resolución en el primer contacto.
• Se necesita definir explícitamente cuando comienza y cuando termina una transacción, por ejemplo para una llamada inbound comienza en ring? Termina con el corte o en acw?
• Colocar un máximo de duración en la transacción puede llevar a comportamientos errados de los asesores.

Contrato de “Costo por Transacción”

El Cliente Contratante paga un monto fijo por cada transacción, como ser por ejemplo: por llamada, por e-mail, etc.

PROS

• Los costos totales varían con el volumen.
• Por lo general se obtienen tarifas más bajas para volúmenes más altos.
• Fácil de comparar y de entender.
• Los proveedores que gestionan su eficiencia, aumentan sus márgenes al reducir el tiempo de la llamada o transacción.

CONTRAS

• Se incentiva al proveedor a que tenga, paradójicamente, una alta tasa de rellamada o una baja FCR (First Contact Resolution) ya que resultará en más transacciones / ingresos.
• El cliente contratante deberá dedicar más tiempo a monitorear y controlar al proveedor para asegurar que los “recortes” en el tiempo no se usan para aumentar el volumen/ingresos disminuyendo la calidad/servicio.

Contrato por “Hora de Sistema aplicada” o Handle Time

El cliente contratante en este caso paga por la suma de tiempos tales como: Conversación + Holdtime + ACWtime + Avail time

PROS

• Elimina el impacto negativo de la baja ocupación en el proveedor.
• Generalmente se obtiene un menor precio que el precio por FTE (Full Time Equivalent) para procesos no telefónicos.
• Si está en manos del proveedor desarrollar los requisitos de planificación de la dotación, un umbral de ocupación mínimo incentivará la programación efectiva.

CONTRAS

• Si el cliente contratante es quien desarrolla los requisitos de demanda al nivel de intervalo, los pronósticos imprecisos pueden provocar penalidades para el cliente contratante, por lo que se vuelve crítico que el CC tenga pronósticos correctos.

Aprende cómo dimensionar un Contact Center

Contrato por “Unidad Vendida”

En este tipo de contratos el cliente paga un monto fijo por cada unidad vendida, ejemplo: cada caso resuelto, cada venta realizada, cada producto entregado, etc.

PROS

• El proveedor tiene claro cuáles son los incentivos.
• La cotización varía de acuerdo a la tasa de éxito del programa.
• Teóricamente, los objetivos del CC y del proveedor se encontrarían alineados.

CONTRAS

• Incentiva a realizar ventas inapropiadas, marcar casos cerrados cuando no lo están, etc.
• Ponen en riesgo al cliente contratante cuando este tiene una pobre oferta, malas herramientas, formación inadecuada, etc.

Otra forma de agregarle variantes a los diferentes tipos de contratos es combinarlo con un plan de Riesgo / Recompensa (Incentivos). Este modelo casi siempre se construye sobre un modelo de precios tradicional. Se pagan bonificaciones por alcanzar objetivos de desempeño específicos más allá de los especificado en los acuerdos de Nivel de Servicio (SLA)

PROS

• En teoría los objetivos están alineados entre cliente contratante y proveedor.
• Puede utilizarse para mitigar algunos de los riesgos del cliente contratante asociados a otros modelos de pago.
• El pago atado a resultados puede ser beneficio para ambas partes (mayores ingresos para ambos por ejemplo.)

CONTRAS

• Se debe balancear con cuidado lo que se incentiva, o podría impulsar a obtener resultados que no son los que se desean.
• El proveedor tiene mayor riesgo de “no desempeño” (lo cual podría resultar en ahorro de costos al cliente contratante, pero a cambio de bajos resultados de KPIs claves).

» Entiende la relación entre KPIs y Cuadro de Mando Integral en Call Centers

Fijar el costo de un call center: modelo win-win

Como dijimos: no existe el modelo “ideal” . Existe el modelo que le sirva a ambas partes, para poder co crear una relación de ganar – ganar.

Una oportunidad que presentan los contratos, es que incentiven las mejoras de la eficiencia en el proveedor. Al fijar el costo de un call center o contact center, una mirada ganar – ganar asegura la sustentabilidad del negocio y estimula al futuro proveedor a tener una política de pricing agresiva.

Un cliente con un proveedor que cada vez es más eficiente puede encarar nuevas formas y más disruptivas de trabajar la experiencia del usuario final ya que debería dejar de preocuparse por cuestiones higiénicas (atendí a todos los clientes? le resolví en el primer intento?...), por ello busquemos poder transformar esa eficiencia en mayor CX.

Acerca del Autor: Diego Malat

Diego Malat, profesional con más de 15 años de experiencia en la industria del outsourcing, actualmente se desempeña como Gerente de Calidad y WFM de V/N Global Outsourcing.

Su experiencia contiene más de 4 años de Consultor y Auditor Senior de las normas COPC® para LATAM donde desarrolló innumerables auditorías de conformidad de los diferentes modelos de la norma (VMO – PSIC – EPSIC y GMD) como así también lideró proyectos en diferentes países, de mejora de performance, del lado del cliente contratante y del proveedor llevando a ambos a alcanzar mejoras sustanciales de los principales KPIs operativos y económicos.

Referente en Procesos de WFM y Calidad, como parte de su desarrollo laboral implementó áreas completas de WFM y de Calidad en diferentes compañías internacionales, acompañando el desarrollo y crecimiento de los equipos de trabajo tanto en Argentina como expatriado en Perú.

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