Martín Uriarte

8 min. lectura

Indicadores de productividad y eficiencia en call centers y BPOs: cómo relacionar costos y facturación

Controlar indicadores de productividad y eficiencia en call centers depende en gran medida de comprender las relaciones entre costo y facturación. En este sentido, una de las principales métricas que se pueden utilizar es el Bill to Pay (B2P), que permite relacionar el margen bruto del call center a su facturación.

También llamado Productive to Pay (P2P), este KPI tiene como principal objetivo relacionar el tiempo productivo de un agente de call center con las horas remuneradas. Para comprender esta métrica y saber cuándo y cómo utilizarla, es necesario dar un paso atrás, evaluando costos, ingresos y modelos de facturación.

En este artículo, hacemos un recorrido por los conceptos que representan los costos e ingresos de un call center. Luego, detallamos los principales modelos de facturación, información que va a ser importante para definir con qué métrica se va a trabajar y de qué forma. Por ende, pasamos a detallar el B2P y el P2P, así como su relación con los costos y facturación en call centers y BPOs.

Los costos de un call center

Gran parte de los costos de un call center están asociados a la mano de obra. En promedio, casi el 80% de los costos totales son costos del personal o costos directos de producción. Esto hace que la industria del call center sea una de las actividades más intensivas en capital humano que existen en la actualidad.

Si bien la transformación digital y la incorporación de tecnología está reduciendo este porcentaje, la sustentabilidad financiera de una operación de call center aún depende mayoritariamente de la productividad de sus agentes. No obstante, existen variaciones en los modelos de negocios de los distintos tipos de operaciones de call center.

Por ejemplo: no es lo mismo tener un call center in-house que una operación de call center externalizada. Si tienes un call center dentro de tu empresa, estarás pagando el 100% de las horas de los agentes, independientemente de cuán productivos ellos son en este tiempo. En caso de externalizar el servicio, existen distintos modelos contractuales que regulan el acuerdo entre el cliente y el proveedor de Call Center o BPO. Las distintas modalidades de contratación permiten en mayor o menor medida trasladar el riesgo operacional al proveedor.

Estos son factores a tener en mente, ya que van a influir sobre cómo evaluar las métricas que relacionan costos con facturación tanto en un call center in-house como en un proveedor de servicios de call center o BPO. Cada uno de estos modelos poseen particularidades, por lo que tendrán que evaluarse con la ayuda de KPIs diferentes.

Los ingresos de un call center

La ecuación de ingresos de una operación de call center puede variar sustancialmente según el modelo contractual. Esto pasa especialmente cuando hablamos de un call center in-house, con un “cliente interno” v.s un proveedor de servicios de call center o BPO, con un cliente externo.

Si bien cada modelo de facturación tiene sus particularidades y los KPIs relevantes en cada caso pueden variar, los ingresos siempre podrán interpretarse como un subproducto de la cantidad de horas trabajadas o transacciones realizadas por los agentes: llamadas, gestiones, chats, casos resueltos, ventas, cobros, etc, combinado con un precio por hora o precio por transacción respectivamente.

Modelos de facturación para call centers

Por otro lado, si hablamos de facturación, vamos a tener una variedad de modelos con que trabajar. Te los detallamos a continuación:

Modelo In-House

En este caso, por lo general, la unidad de negocio de call center se analiza como un centro de costos y no como una unidad generadora de ingresos. Así, es importante identificar cuales son las variables productivas del call center que pueden relacionarse con la actividad principal y la facturación de la empresa, al menos de forma indirecta.

Por ejemplo: si hablamos de una una empresa de seguros que comercializa pólizas telefónicamente, será posible relacionar los ingresos generados desde el call center y compararlos contra los costos totales de dicha unidad de negocio. Este análisis permitirá entender si es conveniente mantener, expandir o incluso externalizar la gestión del call center en búsqueda de mayores eficiencias.

Modelo Outsourced

Existen distintas modalidades contractuales que regulan  la relación Cliente-Proveedor para un modelo de gestión externalizado. Estas pueden ser:

Por posición

En esta modalidad, el cliente alquila posiciones al proveedor, que solo se limita a asegurar la infraestructura adecuada para llevar adelante la operación. En este modelo los empleados pueden o no estar en la nómina del proveedor. El know-how y la ejecución operativa siguen a cargo del cliente.

Por hora de logueo

Bajo este modelo, la nómina de empleados pasa a manos del proveedor, quien facturará al cliente las horas presenciales de los agentes. La responsabilidad para la ejecución operativa, los riesgos de rotación, ausentismo y los costos de los mandos medios y equipos de soporte quedan del lado del proveedor.

En este caso, el cliente toma un rol de auditor sobre el cumplimiento de horas, mediante el seguimiento de adhesión a las horas requeridas, define topes de facturación y límites mínimos por día o por franja horaria. Las tareas de pronóstico, planificación y gestión en tiempo real siguen a cargo del cliente, quedando en el proveedor la responsabilidad de programar los horarios para cumplir con la planificación de horas requerida.

Por hora productiva

Es un modelo similar al anterior, donde, además de los puntos detallados, el proveedor asume el riesgo de gestión de tiempos no facturables, como descansos, pausas, coachings, capacitaciones y cualquier otro tiempo auxiliar no facturable.

Al igual que en el modelo de horas de logueo, es habitual que el cliente defina topes de facturación y límites mínimos respecto a la cantidad de horas asignadas, pero el proveedor ahora puede utilizar los tiempos no facturables para adaptarse con más eficiencia a la curva requerida. Debido a esto, se torna necesario para el proveedor sumar la gestión en tiempo real de los recursos operativos.

Por tiempo de transacción

En este modelo, el proveedor suma una variable más dentro de su ecuación de riesgo operacional: el tiempo disponible o avail. En este caso, el proveedor solo podrá facturar las horas de atención netas, una vez descontadas las horas de avail además de los tiempos de descansos, pausas, coachings y auxiliares no productivos. 

Bajo este modelo, el cliente define objetivos de atención y de servicio, dejando de lado el control de la adhesión, ya que la planificación de horas necesarias para alcanzar los objetivos las define el propio proveedor, quién además tendrá la responsabilidad de programar horarios y realizar la gestión de ajustes a la planificación en tiempo real. El pronósitico puede ser provisto por el cliente o ser responsabilidad del proveedor. En el primer caso debe estar acompañado por un esquema de compensación ante desvíos, el segundo implica un mayor riesgo que debe ser contemplado al momento de cotizar el servicio.

Por transacción

Este es el modelo donde el cliente traslada la mayor cantidad de riesgo operacional al proveedor. En comparación con el modelo por Tiempo de Transacción, el proveedor además asume el riesgo por la variación del tiempo promedio de atención (TMO o AHT), del cual dependerá la cantidad de transacciones por hora y por ende el precio facturable por cada hora trabajada.

En este caso, el cliente pondrá mayor foco en métricas cualitativas y de atención, ya que el riesgo de ineficiencia queda cubierto en el modelo contractual.

Indicadores de productividad y eficiencia en call centers: el B2P y el P2P

El desafío a la hora de medir la productividad y la eficiencia en una operación de call center consiste en elegir la menor cantidad de indicadores que expliquen la mayor parte del resultado. Para ello, es necesario combinar métricas y traducir indicadores financieros en variables operativas que puedan medirse en forma diaria.

La contribución marginal o margen bruto explica la relación financiera entre la facturación y los costos necesarios para alcanzarla. En términos operativos, esta relación se puede medir a través de un indicador clave muy conocido por aquellos que trabajan en la gestión de call centers: el Bill to Pay (B2P). A este KPI también se puede llamar Productive to Pay (P2P). La nomenclatura va a depender del tipo del call center: in-house o externo. Ambos miden el tiempo productivo del empleado en relación con las horas de trabajo que se pagan.

Por lo general, el B2P es muy utilizado en los call centers que operan en el modelo outsourcing, ayudándolos a hacer el seguimiento del porcentaje de horas de trabajo de los empleados que son facturadas al cliente. El P2P, a su vez, se aplica a los contact centers in-house, ya que mide cuán productivo es el empleado, representando esta métrica como un porcentaje de la cantidad de horas pagadas.

Este indicador es un buen proxy de la contribución marginal o margen bruto y al mismo tiempo permite consolidar en una única métrica las principales variables operativas de gestión, ya que resume en un solo número el impacto combinado de la ocupación, la utilización y la productividad por hora.

Más allá de las métricas

Independientemente de si hablamos en B2P o P2P, lo más importante es lograr traducir las variables financieras en indicadores operativos y luego transformarlos en objetivos de gestión. Para lograrlo, es necesario tener un entendimiento exhaustivo del modelo de facturación, del modelo de costos y contar con un sistema de información acorde que permita dar seguimiento a las KPIs principales en forma diaria.

Para saber más sobre cómo utilizar indicadores de productividad y eficiencia en call centers y BPOs  y entender cómo un sistema de información puede ayudarte en este trabajo, ¡entre en contacto con nosotros! Nuestros especialistas podrán solucionar tus dudas y ayudarte a optimizar la gestión de tu call center.